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正睿咨询——业绩管理咨询服务

当心“报表依赖症”。觉得绩效管理相当于绩效考评，用简易的数据报表便可归纳人的所有，造成企业管理方法激励差，管理方法改革创新无法取得成功。

执行行为主体“人物角色移位”。忽视了绩效管理必须经理、人事部主管、平行线业务经理、员工一同参加，不然绩效管理将但见其“形”，看不到其“实”。业绩管理咨询服务

绩效管理“应有尽有”。尝试将公司的管理的各个方面列入绩效管理的范围中，結果仅仅提升了绩效管理的难度系数，淡化了绩效管理的主题风格。

上级部门忽略沟通交流。企业內部欠缺有效的沟通的习惯性、气氛和合理服务平台，忽略了从设置绩效考核指标到制订点评规范，再到工作中全过程中的及时反馈都必须各个部门的充足沟通交流。业绩管理咨询服务

实际中的绩效考评应融合部门和员工的具体工作职责，根据有效明确权重值，以做到放大差别，鼓励，勉励后入，兼具公平公正的目地。业绩管理咨询服务

业绩考核沟通交流是绩效管理的重要，每一个阶段都是在绩效管理中饰演关键人物角色。沒有沟通交流，企业绩效管理便会形式化。绩效面谈的责任人是员工的立即***，她们不可以开展业绩考核沟通交流有三个缘故：①没有时间；②觉得自身没必要；③欠缺必需的沟通的技巧。不高度重视绩效面谈，实行绩效管理就丧失实际意义，因为企业不可以根据销售业绩改进工作中，始终是恶循环。业绩管理咨询服务

中高层管理人员的参加。真实的绩效管理“落地式者”，应该是层级制的管理人员——部门主管、行政经理、工班长这些，她们要把大量的活力和時间花在绩效管理上，与属下探讨绩效考核指标、指标值，常常查验，把握属下的工作业绩，对属下开展意见反馈和具体指导，点评属下的业绩考核，开展奖罚。业绩管理咨询服务

农村基层员工的参加，使全体人员员工的主要工作业绩与企业的生产制造经营目标密切联系起來，使每一个员工都是有一种参与性和自豪感，做为企业经营目标的支撑点，持续完成个人规划。业绩管理咨询服务

业绩考评和业绩管控是业绩管理的二种方法。实践活动中业绩考评被普遍选用，但其存有2个关键缺点：一是机构成本增加，不宜习惯性进行；二是必须有确立的工作成效做为基本，不然没法合理考评。组成应用业绩考评和业绩管控，能够创建起经济发展、的业绩管理管理体系。业绩管理咨询服务

项目管理方式下，摆脱行政权的业务流程管理行为主体（如项目主管、项目技术主管）发生后，考评行为主体增加、影响力都不对等，传统式上好多个行为主体考评类似指标值时选用的权重值配备方法不会再满足要求。继起式考评方式敢于创新权重值配备基本，减轻各考评行为主体对权重值資源的立即角逐，另外处理权重值資源制约性造成的一些行为主体考评的失效性的问题。业绩管理咨询服务